Le management de la qualité
Aujourd'hui, beaucoup de personnes résument la qualité en parlant de l'ISO 9001, de l'amélioration continue, du Lean ou du Six Sigma.
L'ISO 9001 est une norme, un guide des bonnes pratiques pour mettre en place un système de management de la qualité mais ne garantit en rien la qualité ou la fiabilité des produits. Une entreprise peut être certifiée sans pour autant vous délivrer des produits conformes à vos exigences et inversement, vous pouvez trouver des produits conformes venant d'entreprises qui ne sont pas certifiées.
L'amélioration continue consiste à optimiser un système qualité en améliorant continuellement les produits et processus à travers une méthode en 4 étapes. Il s'agit de la roue de Deming ou cycle PDCA (Plan Do Check Act).
Le Lean permet de gagner en productivité en réduisant les Mudas (gaspillages) les Muras (variabilités) et les Muris (irrationalité). Il existe de nombreux outils permettant tout cela. La philosophie du Lean Management vise également à optimiser les conditions de travail des employés et génère de la valeur ajoutée pour le client final.
Le Six Sigma est une méthode statistique qui vise à réduire la variabilité d'un processus pour tendre vers le zéro défaut. Elle utilise pour cela une démarche projet DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) qui a besoin de données, d'éléments mesurables et fiables.
Pour résumer, nous avons un guide de bonnes pratiques référencé en une norme permettant la mise en place d'un système de management de la qualité, une philosophie utilisant des outils et le bon sens afin de gagner en productivité et une méthode statistique qui permet à nos processus de tendre vers le 0 défaut, le tout améliorer continuellement dans un cycle PDCA.
Théoriquement, une entreprise utilisant tous les éléments ci-dessus devrait sortir du lot et s'imposer sur le marché. Quelques entreprises aujourd'hui se sont imposées en maître dans cette discipline qu'est l'excellence opérationnelle, mais beaucoup malheureusement ont échoué.
Comment une entreprise peut échouer en termes de management de la qualité alors qu'elle a tous les outils à disposition ? Nous parlons d'outils du milieu de XXème siècle, nous avons donc tout le recul nécessaire et des exemples concrets nous permettant de mieux les appréhender et pouvoir les mettre en place.
Selon des études récentes, il y a aujourd'hui un taux d'échecs d'implantation des approches d'amélioration continue du type Lean et Six Sigma qui varient entre 66 à 90%. Il est recensé pas moins de 34 facteurs d'échec, dont les cinq principaux sont le manque d’implication et d’engagement des hauts dirigeants, le manque de formation, la mauvaise sélection et priorisation des projets, le manque de ressources attribuées (humaines, financières et techniques) et le manque d’intégration avec la planification stratégique. Pour ce qui est des PME, Moeuf et al. (2016) ont recensé 6 caractéristiques de ce type d’entreprises qui nuisent à l’implantation des approches Lean, soit le manque de délégation du pouvoir de décision, la vision à court terme, le manque d’expertise, une absence de décomposition fonctionnelle, des ressources limitées et le manque de méthodes et procédures de travail.
Concernant la mise en place de l'ISO 9001, il s'agit souvent d'un manque de recul qui favorise 5 erreurs courantes.
La première erreur consiste à mettre en place un système documentaire trop lourd et donc inefficace. La norme vous demande de mettre en place “un système de management documenté” et non “un système de documents” en vue d’une certification.
La deuxième erreur est tout simplement un système qualité ou les Non-Conformités sont rarissimes. Si les NC n'ont pas été clairement identifiées, spécifiées (ex : photo bon / pas bon) alors les collaborateurs de fermant pas de signalement sur les NC.
Trop ou trop peu, des efforts souvent disproportionnés. Cela est sûrement dû au fait que vous mettez les mêmes moyens quelles que soient les conséquences (risques) qui peuvent découler de la non maîtrise de la situation. Adaptez les moyens à mettre en œuvre en fonction du risque.
L’application ligne par ligne de la norme… Quasiment toutes les exigences de la norme appellent des applications “contextuelles” ou pire, appellent à associer 2, 3, 4 chapitres pour un seul cas ! Une construction “scolaire” d’un système qualité commençant par le 4.1 et finissant par le 8.5.3 provoquera au mieux des manques et vous conduira quelquefois à passer complètement à côté de l’esprit du texte.
La production de doublons pour la documentation et les actions. La norme n’exige jamais de documents spécifiques… elle en demande des “types”. Si certains sont déjà présents dans l’entreprise, pour peu qu’ils répondent à l’exigence visée, et même si ce ne sont pas ceux auquel vous pensiez, inutile d’en demander de nouveaux ! (ex: 6.2.2 ” e) conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale […]” Si votre direction a demandé les diplômes sans consigner les CV (ou inversement) pourquoi en demander d’autres ?
Pour avoir plus de recul sur la mise en place de la norme ISO 9001, je vous conseille de lire l'article qui suit : Rolland, Sylvie. « Un bilan de 20 ans de certification des systèmes de management de la qualité : les apports perçus de la certification ISO 9000 par les managers », Management & Avenir, vol. 29, no. 9, 2009, pp. 31-51.
Afin de conclure cet article, je dirais que le combat aujourd'hui est un combat humain et non technique. Des efforts doivent être faits afin d'impliquer le personnel et notamment les hauts dirigeant afin d'avoir leur engagement dans les projets. Il faut également donner plus de budget pour les formations. Une formation globale de l'entreprise afin que la philosophie qualité et amélioration continue fasse partie de la culture de l'entreprise et ne soit pas réservée à 1 ou 2 élites de l'entreprise certifiées Master Black Belt en LSS. Il faut également bien réfléchir et ne pas se précipiter pour la sélection et la priorisation des projets. J'ai pour habitude de prendre au tout début, un projet pilote. Un projet sans trop de contrainte mais à forte valeur ajoutée afin que l'ensemble des collaborateurs puissent voir l'avant/après (ex : projet 5S d'un atelier) et soit convaincu de la démarche. Une fois que la confiance règne, il faut que le tout intègre la planification stratégique de l'entreprise. Concernant l'ISO 9001, sa mise en place demande un coût considérable, si vous ne pouvez pas vous le permettre, laisser ce projet à plus tard et utiliser votre budget "qualité" pour vous en approcher et maximiser l'amélioration continue. Pour les entreprises déjà certifiées, soyez plus flexible, agile et n'alourdissez pas les processus du SMQ en réalisant les 5 erreurs précédemment citées.